着眼点のええとこと間違うてるとことあるんで、整理しつつな。化粧や操作できるんはそのとおりで、決算書は経営者の意思表示て概念がおおもとにあるんよ。それは投資家を呼び込むためとかの積極的な意味と、金額的評価て人間の判断をゼロにできひんいう消極的な意味と、両方。期間利益出すのはPLで、BSは期間利益やなしに時点の資産やら資本やらを見るものやね。分析は、会計のウィークポイント知りつつやるもの、それカバーする技術もあれば、ざっくりでええいうアプローチもある。そのへんはちゃんと考えられとるよ。それ分かっとらん人が分析したり、分かってても無視して分析したりすると、アホな結果が出るけど。無駄やら価値生まないのは機会原価やら埋没原価やらのことね。これらは評価がとても難しかったり事実上不可能だったりするもの、それ取り込もうとすると評価基準があいまいとか基準のないところで人間が判断せないかん範囲が広がる。これ、あなた風にいうと、化粧や操作の範囲が広がることになるやろ。せやから、制度会計では捨て置いてるんよ。これと化粧やらとをいっしょに批判するんは、批判自体が自己矛盾になってまうで。ものごとにはいい面と悪い面と両方あるのがふつうで、悪い面ばかり目立ち始めればやがてそれは廃れてく。ビジネスのやり方は歴史的にもどんどん変化しとるのにPLやBSが長いあいだ廃れんと生き残ってるんは、悪い面ばかりでない何よりの証と違うかな。補足読んだで。トップは数字よくなれば喜ぶお人かね？もしそうなら、数字よくなるよな営業戦略を部署でたてればええ。そうでなく、数字ばかりでなく色々見るお人なら、数字で説明しつつ具体案を出すとかな。いずれにしても、あなたがどないな部署に所属しとるのか次第やね。営業でない部署なら、具体的な営業戦略にあまり口だしするんは得策でないわね。自部署の改善案と大枠の営業戦略の改善案くらい。それも、事前に営業部署へこゆ話だすでて伝えておくとええ。営業部署なら、具体的な内容をバーンと出すほうがええ。抽象論でうだうだ言われても、トップは鼻ほじるかキレるかや。トップはたいてい、営業利益と経常利益を見とる。営業戦略は営業利益に直結するもの、営業利益の改善を考えるとええ。営業利益の改善は、売上アップと費用ダウンのどっちかか、両方や。両方あるとトップは喜ぶで。最後に。大風呂敷広げて結果がダメダメなんはまずいけど、風呂敷広げる程度ならトップも苦笑いするくらいで許してくれるものや。